Por que tanta resistência com o Lean?

baixa_produtividadeBrasil vive uma crise há anos, isso é fato incontestável.

Empresas vivem um cenário nada favorável e o que vemos a cada dia são empresas e mais empresas fechando.

Fato é, não queira obter novos resultados fazendo as mesmas coisas e da mesma forma. A empresa para obter novos resultados deve pensar fora do quadrado, ou seja, repensar a forma como vem fazendo as coisas, repensar seus processos.

Quando falamos em Lean, estamos falando de 5 princípios e 7 desperdícios que devem ser minimizados de forma sistemática.
Os benefícios alcançados com o Lean são visíveis a qualquer pessoa que trabalha na organização, mas infelizmente a vaidade e falta de conhecimento faz com que diretores e gerentes não permitam que a empresa se torne enxuta, dessa forma cada vez mais empresas fecham, desemprego aumenta, produtividade baixa, níveis de qualidade inaceitáveis e assim por diante.
Pergunte-se: Quando foi a última vez que a sua empresa implantou uma melhoria significativa em algum processo?
Até quando isso vai continuar da mesma forma eu não sei, mas sei que se continuarmos assim nunca passaremos de um país exportador de cana de açúcar e minério de ferro.
Abaixo uma tabela com algumas informações relevantes para refletir.

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Produtividade – Eficiência – Eficácia

“Não se gerencia o que não se mede não se mede o que não se define, não se define o que não se entende, não há sucesso no que não se gerencia.” Edward Deming.
A medição de desempenho esteve ligada as organizações desde o surgimento das teorias administrativas de Frederick Winslow Taylor , quando em 1898 trabalhando na Bethlehem Steel Works, conseguiu reduzir o número de funcionários nessa empresa de 600 homens para 140 homens, através de medições e estudos. Nigel Slack (1999, p.444) diz que “Antes que os gerentes de produção possam idealizar sua abordagem para o melhoramento de suas operações, eles precisam saber quão boas elas já são. A Urgência, direção de prioridades de melhoramento serão determinadas parcialmente pela identificação de se o atual desempenho de uma operação é julgado bom, ruim ou indiferente. Todas as operações produtivas, portanto, precisam de alguma forma de medida de desempenho, como pré-requisito para melhoramento.”
Para melhorar qualquer atividade e ou processos em uma organização é necessário que haja medição, mas como medir?
A resposta parece óbvia: utilizando indicadores, porém a tarefa de criar indicadores não é tão elementar quanto parece.
Antes de apresentar a definição de indicadores é importante ressaltar que a inferência científica é um dos elementos estruturais na gestão de qualquer organização, é neste elemento que são embasadas as decisões das organizações, as quais são baseadas no que é mensurável, perceptível, ou seja, fatos, dados e informações. Tachizawa; Scaico (2006, p.116).
Uma dentre tantas definições de indicadores me chamou a atenção, por ser uma definição clara e objetiva:
“Indicadores são procedimentos ou regras que associam práticas sociotécnicas a escalas, que descrevem hierarquias ou ordens de preferência nos estados do mundo”. Barbará (2006, p.295)
A análise destes procedimentos ou regras tem por objetivo retirar através das informações conclusões necessárias para apoiar a avaliação e a tomada de decisões em qualquer nível da organização, seja para melhoria das operações, análise da concorrência e ainda sendo úteis para elaborar previsões, relações de causa e efeito dentre outros.
No entanto, a utilização isolada de medidas desempenho não significa absolutamente nada. É impossível dizer que trinta mil peças produzidas em um mês é um bom resultado ou não, tudo depende das finalidades do processo, da estratégia da organização, do preço e do volume da sucata e assim por diante.
É nesse ponto que entram as definições de eficiência, eficácia e produtividade.
O entendimento de eficiência, eficácia e produtividade é de suma importância, pois o equívoco nas definições dessas três palavras pode acarretar sérios problemas às organizações. A seguir, são apresentadas diversas definições, extraídas da literatura.
“Eficiência: Relação entre o resultado alcançado e os recursos utilizados.”
Um processo pode ser eficiente, porém ineficaz e vice-versa.
A IATF (International Automotive Task Force) define eficiência e eficácia de forma clara e análoga.
“Eficácia – é quando o cliente seja interno ou externo “percebe” o resultado do indicador – Este indicador mede a eficácia do processo”.
“Eficiência – é quando o cliente externo ou interno “não percebe” o resultado do indicador – Este indicador mede a eficiência do processo”.
Tachizawa; Scaico (2006, p.20) definem eficiência como sendo a necessidade “em otimizar os recursos e melhorar a qualidade dos processos na obtenção dos produtos”. (produto ÷ recursos consumidos), e eficácia é segundo a ótica dos autores “como a preocupação em conseguir o maior valor possível para o produto junto ao mercado”. (valor conseguido ÷ produto obtido).
O critério da eficiência na produção possui dois componentes, sendo o primeiro o componente físico que tem como objetivo a redução de desperdício e o segundo componente econômico que tem como objetivo avaliar a melhor relação entre os recursos empregados e resultados gerados no ponto de vista financeiro.
(TOLEDO, 2007, p.35) diz que “a eficiência na indústria está relacionada ao trabalho da máquina, seu bom ou mal aproveitamento, depende de seus fornecedores diretos como: Engenharia de projetos, engenharia de processos, suprimentos, planejamento, manutenção, dentre outros”.
O mesmo autor diz que: produtividade é a relação entre o que se produz e o que deveria ser produzido descontando-se as horas inativas (horas que o equipamento ou recurso ficaram inativos em função de outros departamentos) do total de tempo que deveria ser produzido.
Se tomarmos como premissas as definições apresentadas as empresas devem medir a eficiência a produtividade e a eficácia, pois assim terão informações e parâmetros para atingir a excelência em gestão, aumentando seus ganhos, diminuindo seus custos e satisfazendo seus clientes, porém a empresa deve ter cuidado para não efetuar medições em excesso que pode gerar informações em excesso e que de nada servirão para melhoria de suas atividades.
Melhorar todos os processos da empresa para reduzir, por exemplo, o lead time produtivo: Eficiência.
Melhorar o aproveitamento isolado dos recursos ou células: Produtividade.
Melhorar a percepção dos clientes internos ou externos para com os indicadores: Eficácia.

Sejamos simples, jamais simplistas ou complexos

simplesQual a diferença entre ser um profissional simples, simplista ou complexo?
O profissional que “pensa simples” é aquele profissional que pensa em resolver um determinado problema para aumentar a produtividade da empresa sem interferir em outros processos e sem a necessidade da utilização de recursos em demasia, investimentos ou técnicas complexas que poucos possuem conhecimento.
O profissional simplista é aquele que quer resolver as situações de maneira pontual, sem se importar com o sistema, ou seja, com o todo e acaba acarretando transtornos a outros processos dentro da empresa.
Além desses dois tipos de profissionais, ainda existe aquele profissional que complica a solução de problemas tentando utilizar técnicas avançadas ou então tentando reinventar técnicas e ferramentas já existentes. Não que não devamos pensar “fora do quadrado” ou aceitar tudo como verdade absoluta, mas muitas vezes nas empresas esbarramos com esses profissionais que querem reinventar a roda e acarreta mais problemas do que solução.
Participo de alguns fóruns de discussão sobre Lean e racionalização industrial e não é difícil encontrar tópicos sobre o 9° desperdício nas empresas, sugerindo dois tipos de desperdícios a mais dentro dos sete desperdícios identificados pela Toyota dentro de um sistema de manufatura.
Em alguns fóruns, sobre tempos e métodos e cronoanálise já presenciei também tópicos com questões sobre softwares avançados para cálculo dos tempos de produção e outros cálculos complexos e da mesma ordem discussões sobre custos de produção.
Todas essas discussões sobre esses tópicos são extremamente sadias e muito importantes, pois hoje a humanidade está evoluída tecnologicamente graças aos profissionais, pesquisadores e cientistas que não aceitaram tudo como verdade absoluta, porém quando falamos de empresa ou o dia a dia, produtividade, eficiência e lucro são medidas a serem melhoradas todos os dias e os profissionais não podem se dar o luxo dentro de um ambiente de engenharia de processos, produção e manufatura tentar reinventar a roda. Os profissionais devem ser eficientes, pois caso não sejam eficientes possivelmente serão dispensados.
E quando falamos de eficiência em engenharia de processos, produção e manufatura estamos falando em incremento de produtividade e eficiência melhorando os processos já existentes ou alterando os processos existentes para novos processos mais econômicos de maneira rápida, precisa com o mínimo de investimentos possível.
Tomando como base um sistema de manufatura que produz bens de capital ou bens de consumo podemos adotar como meta o que Taichi Ohno propôs em seu método: A busca incessante na eliminação de desperdícios, ou tudo que não agrega valor ao produto através de uma maneira sistemática, sendo os sete desperdícios esses: Excesso de produção, defeitos, transporte, inventário, processo inadequado, espera e movimentação. Para isso existem ferramentas e técnicas já muito bem estabelecidas e eficazes. Sem ser complexo ou dar nome algum imagine um ambiente de trabalho que só exista onecessário, de forma organizada e limpa. Isso com toda certeza já seria o suficiente para incrementar a produtividade em alguns pontos percentuais, pois estaria, por exemplo, minimizando o tempo de procura de ferramentas. Imagine ainda tarefas de preparação de ferramentas sendo feitas não pelo operador de máquina, mas sim por uma pessoa específica para preparar ferramentas e dessas cuidar, com toda certeza a máquina ficaria menos tempo parada e com isso a produtividade aumentaria e ainda, imagine produzir o necessário, quando necessário e na quantidade necessária.
Agora falando em tempos de produção acredito que a maioria das empresas passa enorme dificuldade, muitos pensam em ir ao pé da máquina e ficar ali cronometrando peça a peça, ou então com base nos “tempos históricos” fazer uma média dos tempos e acreditar que esse tempo é o mais adequado para o cálculo de custos de produção ou ainda, utilizar softwares avançados para o cálculo do tempo de produção. É aí que reside o perigo.
Pensemos nas famílias de produtos, sejam famílias formadas por processo ou por similaridade de geometria.
Um exemplo básico é o tempo de cálculo de operações de cortar material ou serra, como exemplo abaixo. Nesse exemplo houve sim a cronometragem dos tempos, mas foi criada uma planilha utilizando uma curva polinomial do próprio Excel para estabelecer uma fórmula de cálculo de tempo para uma determinada geometria.
No exemplo os dados de A3 até A10 são as dimensões da matéria-prima a ser cortada, os dados de B3 até B10 foram cronometrados, com base nessas informações foi criada uma fórmula com base em uma curva polinomial no Excel. E como saber que essa curva é a mais adequada ao modelo? Por dois motivos, primeiro que quando inserimos uma curva no gráfico, uma regra geral é que quando o Rfor mais próximo ao “1”, mais a fórmula se aproximará do modelo ideal e o outro motivo é o desvio padrão dado os tempos cronometrados obtido pela fórmula “desvpad” quanto menor for o desvio padrão melhor serão os dados calculados.
Todo o processo para o desenvolvimento dessa planilha para cálculo de tempo padrão para operações de corte em serra durou apenas 5 horas e resolveu um problema crítico que era o tempo padrão das operações de corte em serra.
Esse exemplo não serve apenas para as operações de serra, mas também para outras operações como fresagem, tornemamento ou outra operação padrão.
Isso são apenas alguns exemplos básicos para desenvolvermos nossas tarefas de forma simples e não sendo simplistas ou extremamente complexos.
Os cursos E.A.D que ofereço são baseados nessa filosofia, de ser simples, objetivo, porém, passar o conhecimento de forma que o aluno consiga acompanhar o curso sem ficar entediado com longas narrações e apresentações que acabam confundindo e gerando mais dúvidas do que esclarecimentos.

Nós, profissionais da área de processos, produção e manufatura temos o dever de melhorar continuamente os processos de produção e obter cada vez mais resultados positivos para as empresas, portanto, sejamos simples e jamais simplistas.

Quem tem medo da crise?

criseCrise. Essa palavra vem gerando a tempos uma enxurrada de pessimismo para todos os brasileiros.
Mas será que realmente devemos nos preocupar com a crise? A resposta é sim e não.
Sim, se ficarmos parados estagnados em nossa zona de conforto, esperando o trem passar para pegarmos mais uma vez carona na onda de crescimento que pode vir ou não e nesse contexto da zona de conforto é que reside o medo da crise é a zona de conforto que cria desemprego e desempregados, empresas sem perspectivas paralisadas lutando contra os maus resultados acreditando que para equilibrar suas contas a solução é demitir funcionários para “reduzir custos”, aliás essa visão míope sempre acompanha empresários vezes oportunistas e vezes sem visão estratégica.
Não se empregadores e empregados ficarem atentos ao mercado. A indústria por exemplo. Não é necessário perder muitas horas com leituras e pesquisas na internet para descobrir empresas que estão investindo. Essas empresas quando investem geram uma cadeia de valor abrindo novas oportunidades para quem quer ampliar seus negócios ou até mesmo iniciar um novo negócio e ainda essa cadeia de valor abre oportunidades profissionais.
Trabalho, percepção, visão, dedicação e principalmente arrojo tronam a palavra crise uma mera coleção de letras sem sentido.

Gestão do conhecimento como modelo estratégico para pequenas e médias empresas

De acordo com Davenport e Prusak (1998), “(…) O conhecimento tornou-se um recurso econômico proeminente, mais importante que a matéria-prima; mais importante, muitas vezes, que o dinheiro”, e, mais adiante, “o conhecimento tornou-se o principal ingrediente do que produzimos, fazemos, compramos e vendemos. Resultado: administrá-lo, encontrar e estimular o capital intelectual armazená-lo, vendê-lo e compartilhá-lo; tornou-se a tarefa econômica mais importante dos indivíduos, das empresas e dos países”.
Segundo Nonaka e Takeuchi (1997), “(…) conhecimento é um ativo intangível que está disperso na cabeça das pessoas que integram uma empresa e em documentos gerados em sua estrutura, como relatórios, memorandos, arquivos eletrônicos e, especialmente, na sua experiência prática”.
Com base nessas premissas, fica claro que a gestão do conhecimento desenvolve a percepção e o interesse pelo valor que o conhecimento representa não só em empresas, mas também na sociedade. Pesquisa simplificada conduzida com 15 pequenas e médias empresas (PME’s), com média de 150 funcionários, mostra que nenhuma das empresas pesquisadas ouviu falar ou conhece o assunto gestão do conhecimento como modelo estratégico.
Os modelos de gestão nas PME’s são modelos passados de geração a geração de pai para filho. Decisões sem embasamento, endividamento elevado e desperdícios, entre outros fatores, podem levar muitas delas ao fechamento.
Em grandes empresas, o apoio e o conhecimento dos executivos torna a tarefa de alteração do modelo gestão com base no conhecimento, menos árdua.
Já em pequenas e médias empresas é necessário trabalho árduo, que requer não só o conhecimento como ferramenta, mas sim doses incessantes de esforço psicológico para possibilitar a compreensão sobre o que acontece no mundo corporativo.
Segundo filósofo Michael Polanyi (1966) “Conhecimento tácito é muito difícil de ser expresso por meio de palavras e é adquirido com a experiência, de maneira prática. É subjetivo, prático, análogo”. A criação e o compartilhamento de conhecimentos individuais e organizacionais só é possível através de contatos face a face e conversas informais.
As idéias expostas não são simples, mas podem tornar-se viável em longo prazo justamente por tratar de um assunto que apresenta grandes possibilidades de retorno.
Pequenas e médias empresas adotam modelos de gestão que acabam minando a visão globalizada do proprietário. Também pode ser verificada a relutância em aceitar as mudanças que estão ocorrendo minuto a minuto no mundo ou mesmo em aceitar a mudança de paradigmas que são utilizados por muitos anos e que de certa forma geram resultados positivos mesmo que pequenos.
É comum encontrar empreendedores preocupados apenas com o que é tangível.
Investem grandes quantias em máquinas e ferramentas de última geração e colocam talvez em segundo plano o que há de grande valor em uma empresa: O Conhecimento. Um bem intangível, mas que interfere no resultado tangível.
Com a globalização, cada vez mais as empresas estão sendo forçadas a aumentar a competitividade e a isso está atrelado a redução de custos, lead times menores, produtos confiáveis, estreitamento de relação entre clientes e fornecedores. Enfim, um conjunto de ações que levem a empresa a obter resultados positivos e tornar-se competitiva no cenário mundial. Com base nessas vantagens competitivas tanto criação de novos paradigmas quanto a gestão do conhecimento tornam-se peças fundamentais para atingir o grau de competitividade esperado nas organizações.

Mapeamento do fluxo de valor

As empresas que desejam iniciar a jornada de eliminação de desperdícios antes de qualquer coisa deve entender o que é valor para seu cliente.
Devemos lembrar que o valor sempre é definido pelo cliente e nunca pela empresa que está fornecendo o produto, pois, valor é a percepção do grau de satisfação do cliente ou as partes interessadas em um determinado produto.
A produção de valor para o cliente segue uma série de etapas até ser concluído, podemos entender essa série de etapas como cadeia produtiva, nessa cadeia é possível identificar três tipos de tarefas: tarefas que agregam valor, tarefas que não agregam valor e tarefas que não agregam valor, mas são necessárias.
Quando visitamos uma empresa nos deparamos com tecnologia de ponta, engenheiros de processo ou técnicos de processo tentando eliminar segundos na produção de um determinado item, a fim de aumentar a produtividade ou “reduzir” os custos de produção e no mesmo instante que nos deparamos com tal situação, podemos perceber com um simples olhar “enxuto” uma quantidade significativa de materiais em processo, peças “estocadas” em processo aguardando a próxima operação, ou seja, um W.I.P (work in process) elevado, que evidencia uma série de desperdícios. Não sendo suficiente o esforço contínuo dos processistas para reduzir os custos, as empresas a realizam investimentos com uma ordem de grandeza significativa, que geralmente são equipamentos de alta tecnologia e que com certeza melhoram os processos individuais, reduzindo o tempo de produção (tempo em que há agregação de valor), ou até mesmo redução no quadro de funcionários devido a automação do processo. A melhoria dos processos individuais é importante também, mas as empresas devem atentar-se as atividades que não agregam valor. A redução nos tempos de produção melhora de certa forma o desempenho das organizações e promove uma “certa redução de custos”, mas não o suficiente para satisfazer suas necessidades e a de seus clientes. Essas reduções tímidas não são nada comparadas as reduções obtidas quando as atividades que não agregam valor são eliminadas ou minimizadas, o importante é atacar essas atividades, mas para isso, é necessário identificar onde estão essas atividades.
No livro “A mentalidade enxuta nas empresas” de Womack e Jones é citado 5 etapas para a transformação enxuta de uma organização, sendo elas:
Encontrar um agente de mudança e um sensei, aproveitar ou criar uma crise que faça com que motive a ação na organização, escolher algo que chame a atenção, algo que seja uma vitrine para começar eliminar de forma rápida o desperdício (atividades que não agregam valor), dessa forma fica mais fácil mostrar que pode-se ganhar muito em um curto espaço de tempo e consequentemente torna-se motivador, mas a etapa mais importante segundo Womak e Jones é o mapeamento do fluxo de valor. Não existe ferramenta mais simples e objetiva do que o mapeamento do fluxo de valor. Somente pelo mapeamento do fluxo de valor é possível enxergar o processo do produto de maneira mais ampla e dessa forma identificar os desperdícios que deverão ser eliminados no mapa futuro. Um dado estatístico mostra que em média, 95% das atividades na produção de um produto não agregam valor!
No livro “O modelo Toyota – manual prático de aplicação”, Liker e Meier citam a ferramenta na sua origem, ou seja, na própria Toyota onde Ohno criou a uma divisão a OMCD (Operation management consulting division) para disseminar os princípios do STP em toda a fábrica e nos fornecedores da Toyota. Nessa divisão os funcionários aprendiam na prática e é isso que sugerem os autores, assim como  Rother, Shook e outros.
Para a elaboração do mapa do fluxo de valor, não existe uma forma mágica, é trabalho puro mesmo é mão na massa!
Pois bem, mas por onde começar?
Um ponto que requer muita atenção no processo de mapeamento do fluxo de valor, ressaltado na literatura e que realmente faz a diferença é nunca imaginar que atrás de um computador com um softwares específicos (Visio, Igrafx, entre outros) é possível mapear o fluxo de valor de qualquer produto, o software não ajudará em nada no momento da elaboração do mapa.
Antes de iniciar o mapeamento é necessário compreender e conhecer alguns dados básicos do processo :
O tempo de ciclo, lead time, disponibilidade efetiva do(s) equipamento(s), tamanho dos lotes de produção, número de operadores disponíveis e variações do produto.
Um erro muito comum ao iniciar o mapeamento do fluxo de valor e querer mapear todo o processo produtivo da empresa, o profissional pode até conseguir, mas com certeza o mapeamento não sairá do papel. O ideal é separar as famílias de produto e iniciar o mapeamento pela família que é “o carro chefe da empresa”.
Feito a análise da família do produto “best seller” é hora de ir ao chão de fábrica equipado com a papel, prancheta, lápis, borracha e cronometro (nunca se basear no tempo padrão das operações). O início do processo de mapeamento do fluxo de valor se da na expedição do produto passando ponto a ponto até chegar ao início da produção do produto, isso mesmo, o processo é iniciado do fim para o começo, dessa forma conseguimos “enxergar” o fluxo em uma visão mais próxima do que o cliente enxergaria.
O objetivo aqui não é ensinar a “fazer” um mapa do fluxo de valor, mesmo porque para aprender a mapear o fluxo de valor, como dito, não há outra forma, é fazer! Mas, algumas dicas retiradas da literatura e que realmente funcionam servem como base para o início do trabalho.
1- A regra no mapeamento do fluxo de valor é que o mapa do estado futuro deve ser facilitado por alguém com bons conhecimentos no sistema enxuto.
2- O mapa do estado atual serve somente como base para o mapa do estado futuro. Não devemos nos entusiasmar quando enxergamos as perdas, pois assim tendemos a ataca-las imediatamente esquecendo o verdadeiro propósito do mapa que é a representação do que se tenta idealizar para o processo.
3- Não devemos exagerar nos detalhes do mapa, querer enriquecer o mapa com detalhes em demasia, pode acarretar num trabalho de baixa qualidade.
4- O maior objetivo do mapeamento do fluxo de valor, é colocar em prática o que foi proposto no mapa futuro, no livro “aprendendo a enxergar” , é comentado a importância do desenvolvimento de um plano de ação para colocar em prática o proposto, mas muitas vezes isso é ignorado e então o mapa vira apenas mais um quadro de parede!
5- Outro erro muito comum, é o profissional mapear o fluxo de valor e “engaveta-lo” isso ocorre por exemplo quando concluímos um treinamento e estamos ansiosos para por em prática o que aprendemos. O momento ideal para mapear o fluxo de valor é quando vamos realmente utiliza-lo.
6- Faça um mapa e implante as melhorias, faça o outro e trabalhe na sua implantação e assim sucessivamente.
7- O mapeamento deve ser liderado pelo gerente da planta ou diretor e esse deve se dedicar integralmente ao processo de transformação enxuta da empresa
8- Não acredite que depois de implantado as melhorias propostas no mapa futuro o trabalho terminou, esse é apenas o início do trabalho, caso não tenha uma sequencia, o trabalho iniciado possivelmente voltará a ser um “foco” de desperdício e tudo que foi feito será perdido.
Um excelente livro para quem quer se aprofundar no assunto é o Aprendendo a enxergar, nesse pequeno, porém rico livro é possível entender com um pouco mais de profundidade o assunto.
Outra fonte que pode ser consultada é o youtube, tente pesquisar por value stream mapping e não por mapeamento do fluxo de valor, pois infelizmente no Brasil ainda não temos muito material disponível.
Nesse link é possível encontrar dezenas de videos sobre mapeamento do fluxo de valor, não assisti a todos, mas tem bons videos.
Mão na massa!

Os princípios da competitividade parte 3

Como comentado no post anterior, fazer melhor é igual a produzir um bem ou produto que atenda as expectativas do cliente dentro das exigências determinada pelo mesmo (identificação do valor para o cliente). E para fazer melhor as indústrias de manufatura devem atentar-se a cinco pontos primordiais que são:

1- Produzir corretamente sem erros

Significa entregar o produto para o cliente sem erros, em conformidade com o que foi solicitado.

Não é difícil ocorrer não conformidades por falta de atenção, erros operacionais, ferramentas inapropriadas, máquinas com defeitos e assim por diante, mas muitas vezes essas não conformidades não são identificadas ou relatadas, e pior, por medo o operador deixa de comunicar a chefia sobre a não conformidade. Isso acarreta uma série de transtornos não só para o cliente, mas principalmente para a empresa que fica com sua imagem “manchada” por entregar um produto fora do especificado. Mas como evitar esse tipo de problema?
Na verdade existe uma série de variáveis devem ser tratadas, mas algumas delas são fáceis de serem implementadas e ajudam no processo de redução de não conformidades:

– O treinamento de operadores e responsáveis pela fabricação dos produtos é um dos pontos fundamentais para que a empresa sempre entregue seus produtos dentro do especificado para seus clientes, pois se operadores e responsáveis pela fabricação souberem exatamente o que ocorre quando um produto não conforme é entregue para o cliente e os mesmos souberem também que não serão punidos por terem cometido o erro, sem sombra de dúvida os erros diminuirão e muito, mesmo porque operadores devem sentir-se parte do processo, entenderem que são importantes para o sucesso da empresa e que se produzirem corretamente ou apontarem eventuais não conformidades durante a fabricação estarão não só trazendo benefícios para a empresa, mas para si próprio, pois se a empresa ganha todos ganham. Ainda temos uma série de outros fatores como limpeza, organização, respeito profissional, ambiente favorável a motivação entre outros, mas o mais importe é que a empresa nunca entregue os produtos não conformes aos seus clientes.
– Outras variáveis que minimizam e muito as não conformidades dentro de um ambiente de fabricação e requer apenas o investimento básico para a produção são: dispositivos a prova de erros, também conhecidos por poka yoke que nada mais são dos que dispositivos criados para facilitar a identificação de não conformidades, um bom exemplo de poka yoke é o calibrador tampão passa não passa, manutenção preventiva de máquinas e dispositivos, ferramentas em bom estado, instrumentos de medição calibrados e em bom estado são outras variáveis que devem ter muita atenção. Não que isso reduza a zero as não conformidades, mas as diminui sensivelmente. Em outros textos tratarei cada uma dessas variáveis com mais profundidade.

2- Produzir rapidamente

Significa produzir com um intervalo de tempo entre o início da fabricação e a entrega do produto seja aceitável para o cliente. Esse tempo pode ser minimizado de várias formas também. Um bom exemplo é o sistema puxado de produção. Se um item é frequente, esse pode ser colocado no que chamamos de supermercado e assim, sempre que o cliente solicitar o produto será prontamente atendido. Outras formas de produzir rapidamente estão ligas diretamente com o item 4 desse texto que é ter um processo de fabricação flexível.

3- Ser pontual

Para atender a essa exigência, alguns conceitos devem ser levados ao pé da letra, uma programação de produção bem elaborada pode atender a essa exigência, porém nem sempre é o que acontece no chão de fábrica, mas se a empresa conhecer seu tempo takt e nivelar a produção (Heijunka) de acordo com a quantidade e o tipo de produto durante um período fixo de tempo, será possível atender de maneira eficiente as exigências do cliente e ao mesmo tempo evitar o excesso de estoque, reduzir custos, tempo de atravessamento, mão-de-obra e assim por diante. Nivele sua produção e uma das exigências do seu cliente será atendida.

4- Flexibilidade nos processos de produção

Significa atender as flutuações da demanda. Quem nunca se deparou com situações que paralisam totalmente a produção de um produto para priorizar outro?

Essa situação é muito comum, por isso a função de fabricação, manufatura ou produção deve ser flexível o suficiente para atender essas flutuações.
Troca rápida de ferramentas (SMED), 5s, sistema puxado de produção, manutenção preventiva, são quatro ferramentas que auxiliam a fábrica a absorver essas flutuações de forma tranquila, sem atropelos.

5- Reduzir custos continuamente

Isso significa que a empresa pode vender seus produtos a preços mais competitivos. Para atingir a redução de custos desejáveis medidas administrativas podem ser tomadas e reduzem os custos também, mas de forma muito tímida, na verdade para a obtenção desejada da redução de custos a empresa é obrigada a eliminar os desperdícios na produção. E para tal existe a produção enxuta com seus cinco princípios e a eliminação dos sete tipos de desperdícios, esse último é a principal ferramenta para a redução de custos, pois por definição desperdício é tudo aquilo que absorve recursos, mas não cria valor, ou em outras palavras tudo que o cliente não deseja pagar, sendo assim, pergunte-se sempre: essa atividade agrega ou não valor ao cliente? Caso não agregue valor, tente eliminá-la, mas se não for possível, tente mudar a forma de como é feita.
Apresentei os cinco pontos que permitem a empresa produzir melhor. Não fica a menor dúvida que a empresa que busca incessantemente atender as expectativas do seu cliente busca também dentro de seu processo os cinco pontos para atender os princípios da competitividade, mas é sempre muito importante e fundamental no processo de melhoria a empresa tratar a questão: “O que meu cliente deseja?” Ou “O que é valor para meu cliente?”
Todos os cursos que ofereço tem o objetivo de atender esses cinco pontos apresentados aqui. Caso queira iniciar uma jornada para aumentar a competitividade da empresa que trabalha, faça os cursos ead que disponibilizo gratuitamente no site http://furlani.eng.br/ead

Os princípios da competitividade parte 2

Não é difícil encontrar empresas onde a função de produção ou manufatura é vista como um obstáculo para os esforços competitivos da empresa. Já vivenciei isso em algumas empresas.
Em boa parte das indústrias de manufatura que iniciei o trabalho de consultoria o discurso sempre foi o mesmo: “Nosso custo com mão de obra na fábrica é muito alto, precisamos urgentemente reduzir os custos na fabricação, pois se não o fizermos não teremos condições de ser competitivos”.
Diante dessa colocação sempre perguntei:
O que a empresa deseja da fábrica?
Que papel a produção desempenha na vida da empresa?
Essas duas questões são amplamente discutidas durante as primeiras reuniões, até que os responsáveis sentem-se convencidos de que a manufatura é a principal razão da empresa existir.
Vale lembrar que quando estamos falando de manufatura, estamos falando também de profissionais especializados e por esse motivo vendem sua mão de obra a um preço justo pelo que fazem.
O grande problema não é a mão de obra que tem o valor elevado, elevando consequentemente os custos de produção, o problema está na maneira de como os produtos são produzidos, como os recursos da empresa são utilizados e assim por diante.
O sucesso de uma indústria de manufatura está ligado diretamente ao desempenho da função de fabricação, essa deve estar acima dos seus concorrentes, ou seja, os seus produtos tem uma especificação mais próximas das necessidades dos clientes do que os produzidos pelos concorrentes. Os produtos são fabricados atendendo as necessidades do cliente final que podem ser diversas, mas que a função de manufatura terá que atender.
Olhando por esse prisma, fica fácil a identificação de que o cliente determina o que é importante.
A instalação de um conjunto de metas e objetivos para a manufatura é a tradução das necessidades reais e potenciais dos clientes, isso significa identificar, por exemplo, se o preço é mais importante do que o prazo de entrega; porém, todas as variáveis exigidas pelos clientes tem peso igual às vistas da função de manufatura.
Seja qual for a maneira de identificar as necessidades dos clientes a verdade é que a função de manufatura deverá sempre estar pronta para fabricar um produto da melhor forma possível, ou seja, fazer melhor e fazer melhor significa cinco pontos: Não cometer erros, fazer rápido, ser pontual, ser flexível e ter preço competitivo. Esses cinco pontos serão comentados um a um no próximo texto “Os princípios da competitividade parte 3”.

Os princípios da competitividade parte 1

Em indústrias de manufatura, a função de fabricação representa o grosso do ativo e a maior parte de colaboradores, mas é um equívoco pensar na fabricação como “o grosso” do ativo. A fabricação é a verdadeira raiz da empresa, segundo Slack a fabricação são “os ossos, nervos e músculos” da indústria de manufatura. Com uma função de fabricação enxuta, saudável, é possível criar fortes alicerces para a empresa e assim suportar os ataques da concorrência, principalmente quando a concorrência é o tão temido mercado asiático (Chineses).

Não importa o quão seja bem definida a estratégia de uma empresa, se a função de fabricação for “doente” toda a estratégia estará comprometida.
A estratégia somente fará sentido se puder ser operacionalizada. Não que a estratégia não seja importante, muito pelo contrário, mas deve estar bem alinhada com o alicerce bem construído da função de fabricação.
E como o profissional da manufatura pode ajudar a empresa a ter uma função de manufatura “saudável”? Resposta: Buscando aperfeiçoamento profissional. Essa é uma das minhas propostas, compartilhar conhecimento através dos cursos de capacitação oferecidos no site.
O que ofereço não é apenas um curso de capacitação é a oportunidade do profissional ampliar seus horizontes, pois além dos cursos há também um fórum permanente para eventuais dúvidas, além de contato via skype comigo ou com outros participantes dos cursos, tudo isso para aplicar na prática os conhecimentos adquiridos no curso.
Com isso é possível criar uma função de fabricação forte e que esteja sempre alinhada com as estratégias da empresa suportando os ataques de concorrentes, principalmente o mercado Chinês!
Um bom exemplo do que estou relatando pode ser lido no Blog do Marcondes no post: http://blogdomarcondes.cimm.com.br/2012/02/22/harb-e-os-chineses

Não há segredo basta tornar sua função de fabricação forte e enxuta!

Fazer mais com o mesmo

Imagine a seguinte situação:
Empresa passando por uma dificuldade financeira, necessitando
ampliar seus negócios para sair da crise financeira; a produção aparentemente não possui mais capacidade para produzir, ou seja, a capacidade produtiva está totalmente tomada, por sua vez, o departamento de vendas fica impossibilitado de prospectar novos negócios devido a capacidade da produção não atender novos pedidos. O que fazer?
Em boa parte das empresas os líderes sempre pensam que o melhor para atingir resultados é investir em mais equipamentos, mais pessoal, ampliar os estoques, aumentar o espaço físico, gerar horas extras, enfim, aumentar os gastos. Sim, isso não é investimento e sim gasto, é apenas mascarar uma situação de baixa produtividade com medidas econômicas que tornam lideranças em verdadeiros oráculos.
Administrar com dinheiro é fácil, mas e se a situação financeira da empresa não está tão confortável como citado no início do texto e é necessário o aumento de produtividade para ampliar a capacidade de vendas também?
Aí é que está o “X” da questão, muitos profissionais prontamente desistem da jornada de ampliar a produtividade, pois acham que é impossível melhorar sem investimentos, ou então focam em melhorias insignificantes como, por exemplo, baixar o tempo de produção de uma peça de 15min para 14,5min, claro que houve ganho, mas esse não é o ganho necessário para ampliar a capacidade de produção, tão pouco para abrir espaço para novos negócios.
Pensar da trabalho e aí é que reside o problema.
Os profissionais devem pensar como alterar os processos tanto organizacionais como os processos de produção, tentar enxergar onde estão os desperdícios para eliminá-los para aí sim obter ganhos de produtividade significativos e consequentemente ampliar a capacidade de produção e proporcionar ao departamento de vendas condições para que possam prospectar novos negócios e melhorar a saúde financeira da empresa.
Mas como fazer isso?
É nessa hora que os profissionais das áreas de processos e produção entram em ação, estudando os processos já existentes e eliminando os desperdícios e para isso é imprescindível a utilização de ferramentas Lean e racionalização industrial, como por exemplo:
Mapeamento do fluxo de valor (proporciona uma visão clara dos desperdícios no processo),
SMED – troca rápida de ferramentas (reduz o tempo de preparação das máquinas, proporcionando ganhos efetivos de trabalho),
5s (no mínimo três desperdícios são minimizados),
Sistemas híbridos de produção (uma combinação de produção puxada com produção empurrada, o que é frequente puxe o que não é frequente empurre),
Tempos e métodos e cronoanálise (estudo do tempo de produção e análise desse tempo proporciona uma condição indispensável para a empresa saber o quanto está realmente ocupada).
Com os cursos que ofereço no site http://furlani.eng.br/ead o profissional ligado a melhoria de processos terá condições de iniciar uma jornada na eliminação de desperdícios e ampliação da capacidade de produção, mas um ponto é importante ressaltar, não basta apenas conhecermos as técnicas devemos sim pensar, pensar e pensar. Não tente nunca adequar a empresa a técnicas e ferramentas e sim a técnicas e ferramentas a realidade da empresa.