Estrutura organizacional nas empresas

Em continuidade aos textos anteriores esse apresenta uma síntese do conceito de estrutura organizacional e alguns modelos desse conceito apresentando suas vantagens e desvantagens apenas para situar essas teorias com a gestão por processos.

“Mac Callum foi o primeiro empresário de que se tem noticia de ter utilizado um organograma desenhado a semelhança de uma árvore para representar a estrutura de uma empresa”.

Bergamini (1982 apud MARANHÃO; MACIEIRA, 2004, p.42). Miles & Snow (1992 apud MARANHÃO; MACIEIRA, 2004) destacam apenas três formas principais de estruturas organizacionais, funcional, divisional e matricial.
Para definir estrutura, (CURY, 2007, p.216) diz que:

Estrutura é o arranjo dos elementos constitutivos de uma organização, ou seja, é a forma mediante a qual estão integrados e se apresentam os elementos componentes de uma empresa.

Segundo Hall (1984 apud CURY, 2007, p.216), “uma estrutura organizacional atende a três funções básicas”: realizar produtos organizacionais e atingir metas organizacionais; minimizar e ou regulamentar ações dos indivíduos sobre as organizações de modo que esses se conformem com as regras das organizações e não o contrário e; hierarquizar o fluxo de informações.

No entanto (CURY, 2007) ressalta que a palavra estrutura pode ser apresentada como sendo as partes físicas como, por exemplo, instalações e também os elementos de trabalho e as diversas operações do processo produtivo. O autor ainda conclui que para a função de O&M

“a estrutura compreende a disposição das diversas unidades que compõe a empresa, ou seja, departamentos, divisões, seções, entre outras”.

Ainda no contexto é apresentado um estudo segundo Drucker (1964 apud CURY, 2007) onde o modelo de estrutura envolve três varáveis:

  1. Análise de atividades: essa possibilita uma análise das atividades envolvidas na organização facilitando a elaboração da estrutura ligada aos objetivos.
  2. Análise de decisões: Mostra qual a estrutura dos níveis de decisões, que segundo Drucker (1964 apud CURY, 2007, p.218) é uma análise de suma importância, pois, “a causa do fracasso das empresas na consolidação de seu desempenho e o fracasso do dirigente principal na delegação de decisões que não mais lhe pertence. ”
  3. Análise das relações: Mostra a contribuição das atividades que os chefes e gerentes dão à organização. Segundo o autor a análise de relações é importante não só para determinar qual estrutura é adequada, mas também para a tomada de decisão sobre como deve a estrutura ser guarnecida de pessoal.

Concluindo, (CURY, 2007, p.218) afirma que “a estrutura de uma organização é o agrupamento das funções de acordo com certo padrão de autoridade”.

Estrutura linear

A estrutura linear ou militar é considerada um dos tipos de estruturas tradicionais, (CURY, 2007) comenta que tal estrutura é piramidal. Esse conceito de estrutura é baseado nos antigos exércitos possuindo características centralizadoras, o autor ainda cita que dentro da teoria tradicional de administração esse tipo de estrutura apresenta algumas vantagens dentre elas podem ser destacadas: a) a aplicação simples; b) fácil transmissão de ordens e recebimento de informações; c) definição clara dos deveres e responsabilidades; d) decisões rápidas; e) fácil manutenção da disciplina e; f) baixo custo de administração. Porém a estrutura linear é o tipo de estrutura que devido ao alto grau de verticalização apresenta desvantagens significativas, pois: a) não favorece a especialização; b) a organização torna-se rígida; c) sobrecarrega a direção da organização; d) exige chefes altamente qualificados e que dificilmente são substituídos em função da própria característica e; d) o espírito de equipe assim como a cooperação são fragilizados.

(CURY, 2007) enfatiza que este tipo de estrutura é aplicado em organizações altamente burocráticas e com alto grau de formalidade.

Estrutura funcional

A estrutura funcional surgiu entre o final do século XIX e o início do século XX. (MARANHÃO; MACIEIRA, 2004), coloca que essa estrutura é fundamentada na técnica de supervisão funcional e foi planejada para implantar as idéias de Taylor tendo larga aplicação na base da organização, em que prevalece a especialização. (CURY, 2007) comenta que esse tipo de estrutura ainda caracteriza a verticalização e a especialização elevada e que essa deriva do sistema de maximizar a eficiência fabril baseando-se na separação das funções de preparação das de execução e um mesmo trabalhador recebe ordens de mais de um encarregado.

(CURY, 2007) aponta como vantagens da estrutura funcional a possibilidade de melhores salários, promoção da especialização e do aperfeiçoamento, cooperação e trabalho em equipe, torna a produção mais flexível e é mais econômica a médio e longo prazo, porém essa estrutura requer habilidades gerenciais mais elevadas em função da difícil coordenação das atividades, a disciplina é prejudicada, possui um elevado custo e há dificuldades na formação de chefes administrativos.

Esse tipo de estrutura é muito aplicado em trabalhos de natureza industrial, principalmente em operários de linha de produção e ou montagem em bateladas.

Estrutura mista ou Staff-and-line

Esta estrutura apresenta linhas de base na estrutura linear, diferenciando-se apenas por possuir órgãos de staff junto aos gerentes de linha, tais órgãos de staff têm a função de assessorar e aconselhar o superior ao qual são subordinados, dessa forma não há necessidade de a organização manter chefes altamente qualificados como acontece nas estruturas lineares ou funcionais, sendo este fato positivo devido as mudanças rápidas nas organizações. (CURY, 2007).              A estrutura staff-and-line segundo (CURY, 2007, p.231), “facilita a participação do especialistas em qualquer ponto da linha hierárquica, possibilita um controle mais eficaz da quantidade e qualidade, facilita a adaptabilidade da organização, promove maior eficiência”, em contra partida, o autor esclarece que neste tipo de estrutura, as orientações do staff demandam membros com maior aptidão para a coordenação das orientações, há de certa forma um mal entendimento quanto as sugestões, sendo confundidas com ordens, os chefes de linha tendem a perder a autoridade e os executores das tarefas tendem a reagir contra as sugestões propostas pelo staff.

A estrutura staff-and-line é geralmente empregada em organizações de médio porte e em trabalhos técnicos, sendo também muito utilizada me níveis intermediários de organizações complexas. (CURY, 2007).

Estrutura divisional

Alfred B. Sloan instituiu em 1920 a estrutura divisional na General Motors, e consolidou-se no final dos anos 40, (MARANHÃO; MACIEIRA, 2004). Segundo os autores “a principal característica desse tipo de estrutura é a combinação da autonomia divisional com um controle central de desempenho e distribuição de recursos”.

A divisionalização é um processo de descentralização de atividades e de autoridade, pelo qual cada unidade de trabalho passa a desfrutar de grande autonomia e responsabilidade. Essa descentralização torna-se uma necessidade quando a organização cresce, passando a atuar em grandes extensões geográficas, atender mercados muito diferentes uns dos outros, ou operar linhas diversificadas de produtos e serviços. Maximiano (1990, p.205 apud MARANHÃO, MACIEIRA, 2004, p.43).

Estrutura matricial

Segundo (CURY, 2007) a estrutura matricial é uma opção para empresas que particularmente desenvolvem projetos seja de pequeno ou grande porte, mas que utilizam diversas e complexas tecnologias, isso se da pela flexibilidade e funcionalidade que esta oferece as organizações voltadas para esse fim, atendendo as mudanças ambientais e à sua própria dinâmica. O autor cita que a estrutura matricial é uma solução mista em que normalmente combina a estrutura baseada em função com as estruturas baseadas em projetos ou produtos.

Nesse tipo de estrutura, Youker (____ apud CURY, 2007, p.256) afirma que “é de opinião que se uma descrição do ambiente organizacional indicar altas incertezas e diferenciação, uma tecnologia complicada e complexidade de dimensões médias, talvez a estrutura mais indicada seja a matricial”, o autor ainda comenta que nesse tipo de estrutura o especialista que é contratado para um determinado projeto submete-se tanto a um coordenador de projetos como para um coordenador funcional.

Harrington e Salerno (1997; 1998 apud OHNUMA) afirmam que a estrutura matricial foi a base para a gestão por processos e ainda apresentam uma certa semelhança. A estrutura matricial segundo (OHNUMA, 2003) conserva a unidade organizacional, ou seja, os departamentos e ou seções e forma-se uma equipe de projetos para assuntos específicos como por exemplo o desenvolvimento de um produto.

A estrutura matricial, assim como as demais citadas anteriormente não são válidas para a análise dos processos de negócios por não mostrar o funcionamento destes, esses processos estão diretamente ligados com o funcionamento das organizações e, portanto ultrapassam os limites ditados por um organograma. (CURY, 2007); (GONÇALVES, 2001).

Seguindo a linha de (CURY, 2007) e (GONÇALVES, 2001) (DAVENPORT,  1994, p.187) afirma ainda que “empresas e organizações tendem a ser estruturadas de forma a trabalhar contra o sucesso de seus empreendimentos, pois, essas se baseiam na função ou produto e muito pouco ou nenhuma orientação a processos”.

(MARANHÃO; MACIEIRA, 2004, p.46), afirmam também que uma estrutura não deve trabalhar em torno de formalidades hierárquicas e departamentalizadas, esses ainda comentam que “vários teóricos do processo organizacional necessitam reduzir seus níveis de hierarquia e adotar estruturas baseadas em ação”.

“Uma estrutura organizacional baseada em processos é uma estrutura construída em torno do modo de fazer o trabalho, e não em torno de habilitações ou de poderes específicos”. (MARANHÃO; MACIEIRA, 2004, p.46).

Próximo texto: “Processos e gestão de processos”.

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