Gestão lean vs gestão tradicional

Quais as principais diferenças entre a gestão lean e a gestão tradicional?

A gestão lean vem sendo estuda, aplicada, discutida e aprimorada há décadas.

Porém, em função da falta de conhecimento sobre o assunto e até mesmo a rotina que consome mentes brilhantes esse sistema ainda é muito pouco utilizado.

Basta acessar o site https://usu.app.box.com/v/ArchivedRecipients para perceber que poucas empresas conseguiram receber o prêmio Shingo que é o mais alto padrão mundial de excelência organizacional. E quando falamos de Brasil os números são ainda mais baixos e os que detém o prêmio são multinacionais.

Neste texto procuro explicar de forma sucinta e resumida as principais diferenças entre as empresas que adotam a gestão Lean para empresas que possuem a gestão tradicional baseada ainda em estruturas funcionais e criadoras de desavenças.

Clichês não mudam o processo, o que muda o processo e elimina desperdícios são ações envolvendo todos.

Lembre-se a somatória de todos os “Qis” de uma empresa Lean jamais será superado por apenas um “QI” de um gestor de empresa tradicional.

A principal diferença entre a gestão tradicional e a lean é como a liderança executa e atinge seus objetivos em direção ao propósito da empresa.

A minha definição de um negócio é: um grupo de pessoas e vários processos que entregam valor a um conjunto de clientes.

Vamos examinar como o lean difere da gestão tradicional em cada um desses elementos.

Funcionários não são custos

Existe um clichê no mundo corporativo que é: “Nosso capital intelectual é que importa. Só que na prática é bem diferente. Costumam tratar os funcionários (chamados de colaboradores para ficar mais bonito) como um custo a ser reduzido e pagam de acordo com descrições finamente definidas de seus trabalhos. Essa visão estreita dos funcionários como recursos limitados torna-se ainda mais forte quando os sindicatos estão envolvidos.

O enfoque no corte de custos faz com que a liderança aceite a maneira como as pessoas trabalham e busque melhorias incrementais. As empresas tradicionais geralmente tomam seus processos como garantidos, procurando pequenos ajustes muitas vezes para ganhar segundos em uma operação e aceitam o tempo de uma, duas e até três horas para trocar seu equipamento e raramente pensam duas vezes sobre os prazos de entrega de seis a oito semanas. Eles poderiam envolver os trabalhadores para encontrar maneiras radicalmente novas de reduzir esses tempos. Em vez disso, eles recorrem a uma mentalidade fixa que investe demais em automação ou terceiriza o trabalho para países com um custo trabalhista mais baixo.

E esse pensamento por incrível que pareça é estendido para os clientes. As empresas tradicionais se orgulham em dizer que "somos orientados para o cliente" enquanto buscam políticas para apenas "fazer o mês".

A Gestão Lean respeita as pessoas

(Isso não é sinônimo de ser bonzinho)

Quando uma empresa entende o verdadeiro significado da gestão lean os gestores respeitam seu pessoal, os ouvem e solicitam sua opinião sobre a eliminação de desperdícios baseado no propósito da empresa.

Os gestores lean sabem que seu pessoal é o único ativo que pode eliminar o desperdício e que, com o tempo se valorizará. É por isso que a força de trabalho horária é relevante em todas as equipes kaizen. Eles não são um custo a ser cortado, mas pessoas a serem valorizadas.

Esse investimento em trabalhadores da linha de frente está ligado ao foco de uma empresa enxuta em processos e não em resultados. Somente as pessoas que fazem o trabalho podem encontrar maneiras dramaticamente novas de agregar valor. Essa confiança apoia as pessoas que reduzem os tempos de Setup em equipamentos de duas a três horas para dois a três minutos e os prazos de entrega de seis a oito semanas para um a dois dias sem gastos significativos de capital. Os líderes lean entendem que ser mais responsivo aos clientes posiciona a empresa enxuta para competir no prazo, o que proporciona uma vantagem competitiva indiscutível.

As empresas enxutas se concentram incansavelmente em oferecer mais valor aos seus clientes do que aos concorrentes. Eliminar ou minimizar o desperdício de cada processo todos os dias é feito para o benefício do cliente. De fato, essa perspectiva acabará fazendo com que a empresa enxuta ajude seus clientes a fazer melhorias para que eles também possam oferecer ainda mais valor a eles. O foco no cliente e no tratamento de sua força de trabalho são diferenças entre água e vinho em comparação com a forma como a empresa tradicional pensa de seus clientes.

Líderes Lean organizam e operam por Valor

A maioria das empresas tradicionalmente administradas são organizadas em departamentos funcionais, seja por tipo de equipamento ou, para empresas de serviços, por especialidade ou habilidade. Pense em todos os pequenos feudos estreitamente definidos em um hospital. Essa estrutura inevitavelmente leva a longos prazos de entrega, baixa qualidade, altos custos e muitas lutas internas. E, pior, é um desafio a ser mudado. As empresas enxutas, por outro lado, são organizadas por fluxo de valor para que o valor possa fluir rapidamente para o cliente a baixo custo e com excelente qualidade.

Fluxos de produção enxuta através de um sistema puxado

Em função da estrutura funcional, a empresa tradicional produz coisas em lotes que se movem de um departamento para o outro. Este trabalho é controlado principalmente por sistemas de Planejamento de Necessidades de Material (MRP) que empurram o material através dos vários processos. A complexidade e o custo extra dessa abordagem forçam a empresa tradicional a remover o cliente do Gemba (local onde o valor é criado) e produzir para atender a uma previsão. É claro que, com prazos de entrega de seis a oito semanas, a previsão está sempre errada, o que causa problemas adicionais.

A estrutura do fluxo de valor de uma gestão lean por sua vez cria fluxo, o que permite que a empresa enxuta balanceie a produção para a demanda do cliente e puxe a quantidade certa de materiais e produtos através dos vários processos. Além disso, ao usar cartões kanban para refletir essa demanda, todos no Gemba trabalham diretamente para essa demanda, pois eles vivenciam isso em sua rotina. Essas práticas permitem que a empresa enxuta se aproxime do ideal lean de "vender um faz um" (o que é impossível em uma estrutura de lote funcional, onde é muito mais provável que "venda um, faça 10").

Processos enxutos reduzem o estoque ao necessário

A abordagem tradicional do sistema de gestão de estoques requer a manutenção de altos níveis de estoque, o que esconde os longos prazos de entrega e os erros de previsão involuntariamente incorporados a essa abordagem. O gestor convencional aceita isso e racionaliza por que carregar tanto estoque é inteligente e não caro. Por outro lado, o gestor lean vê o estoque como a raiz de boa parte dos problemas da empresa, pois esconde o desperdício nos processos. Além disso, o gestor lean percebe que a redução contínua do estoque revelará defeitos que levam todos na empresa a remover esse desperdício.

Em empresas tradicionais os gestores acreditam que o estoque excedente não tem desvantagem e, portanto, comprar matérias-primas em grandes quantidades para obter o menor custo unitário é algo extremamente vantajoso. Infelizmente, eles não entendem que eles devolvem quaisquer ganhos de custos unitários menores pelos custos extras de mudança, armazenamento, danos e a eventual obsolescência de parte desse inventário. Em contraste, o gerente lean pede aos fornecedores que façam entregas diárias (ou o mais próximo possível disso), permitindo a resposta ao pedido do cliente e, ao mesmo tempo, reduzindo os custos gerais. O simples fato de aumentar o giro do estoque pode aumentar significativamente o uso do espaço físico.

O pensamento lean melhora a qualidade trabalhando com causas raiz

Em empresas enxutas os gestores lean sabem que você não pode resolver problemas se não puder enquadrá-los de maneira solucionável. E se você produz em grandes lotes, com prazos de entrega de seis a oito semanas, seus problemas de qualidade são difíceis de isolar, quanto mais resolver. Quando, ao longo dessas seis semanas, o problema ocorreu? Qual departamento causou o problema? Como você pode determinar se você tem um problema de máquina ou operador em um departamento com 6 máquinas semelhantes e 12 operadores trabalhando em dois turnos? Como, quando você compra aço de três fornecedores diferentes, você pode dizer qual aço causou esse problema quando você está cavando nele seis semanas após a ocorrência (se essa foi realmente a causa raiz)?

O gerente tradicional tem pouca escolha a não ser adicionar um processo de inspeção de qualidade caro para evitar um ensopado tão lamacento de problemas que podem ser a principal causa do problema. Em comparação, o gerente lean, que trabalha em células de fluxo de uma peça com tempos de ciclo de apenas alguns minutos da matéria-prima até a caixa, conhece todos os parâmetros instantaneamente: qual aço, quais máquinas, qual operador e assim por diante.

Gestão Lean e a redução sistêmicas de custos

O gerente tradicional que se concentra em resultados (como metas de fazer o mês) sempre procurará economias em otimizações pontuais e isoladas como por exemplo: “Conseguimos reduzir os tempos de fabricação da peça em 50% com a nova ferramenta”. Em contrapartida, o gestor lean busca melhorias sistêmicas com foco nos processos. Não adianta nada melhorias isoladas.

Gestores Lean no Gemba e são “mãos na massa”

O gerente tradicional gerencia a empresa a partir de seu escritório, enquanto o gerente lean lidera a partir do gemba, de uma maneira direta e prática. Esse comportamento deve ser modelado e não pode ser negligenciado, pois leva ao tipo de resultados que você obtém e, mais importante, à cultura que você cria. Ao contrário do gerente tradicional que odeia más notícias e pune erros, o gerente lean quer ouvir sobre problemas e até incentiva o fracasso (isso é respeito as pessoas) porque eles ajudam a expor e eliminar o desperdício.

Concentrar-se na entrega de valor e na remoção de desperdícios e naturalmente destrói práticas corporativas desnecessárias. Ao contrário das empresas tradicionais com muitas camadas e feudos portanto lentas para tomar decisões, as empresas enxutas têm poucas camadas e empurram a tomada de decisão para baixo para que possa ser rápida e todos os funcionários possam participar. Enquanto as empresas tradicionais têm sistemas complexos como MRP para produção e contabilidade de custos padrão para acompanhar tudo, as empresas enxutas simplificam isso com sistemas puxados kanban e contabilidade enxuta. As empresas tradicionais sofrem batalhas territoriais entre funções, como vendas versus fabricação, enquanto a equipe de liderança em uma empresa enxuta está toda na mesma página e funciona como uma unidade. A chave para sustentar esses comportamentos é que o gerente lean pode enxergar desperdícios que um gerente tradicional não pode. E, além de ter a visão de ver o desperdício, o gestor lean trabalha constantemente para eliminá-lo. E eles refletem sobre o que isso significa para a capacidade da empresa de competir. Tudo isso diferencia a empresa enxuta da empresa tradicional. Finalmente, como parte do respeito ao seu pessoal, o gerente lean envolve todos para ajudar a remover desperdícios. Em contraste, o gerente tradicional não consegue ver o desperdício, aceita seus processos e longos prazos de entrega e usa apenas um pequeno número de trabalhadores assalariados para analisar e resolver problemas.

Conclusão

A maior vantagem das empresas enxutas sobre as empresas tradicionais está basicamente em como enxergam o todo. Se perguntado a um gestor Lean quantos engenheiros possui uma empresa de 1000 funcionários a resposta será 1000 engenheiros.

Portanto as empresas não necessitam imediatamente de investimentos suntuosos para serem competitivas.

Adotem as práticas e pensamentos lean, criem o seu sistema de produção e a certeza de reduzir custos, satisfazer clientes e valorizar seu pessoal passará do papel na parede para uma realidade concreta.

 

E lembre-se: "hoje melhor que ontem e amanhã melhor que hoje".

 

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Meu nome é Kleber Furlani sou formado em engenharia mecânica com pós graduação em gestão de projetos e processos organizacionais. Possuo mais de 30 anos em manufatura e mais de 20 anos em gestão Lean, gestão de processos e gestão do do conhecimento. Trabalho para que pessoas e empresas usufruam de todo potencial das técnicas da engenharia de produção.

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