Mapeamento do fluxo de valor

As empresas que desejam iniciar a jornada de eliminação de desperdícios antes de qualquer coisa deve entender o que é valor para seu cliente.
Devemos lembrar que o valor sempre é definido pelo cliente e nunca pela empresa que está fornecendo o produto, pois, valor é a percepção do grau de satisfação do cliente ou as partes interessadas em um determinado produto.
A produção de valor para o cliente segue uma série de etapas até ser concluído, podemos entender essa série de etapas como cadeia produtiva, nessa cadeia é possível identificar três tipos de tarefas: tarefas que agregam valor, tarefas que não agregam valor e tarefas que não agregam valor, mas são necessárias.
Quando visitamos uma empresa nos deparamos com tecnologia de ponta, engenheiros de processo ou técnicos de processo tentando eliminar segundos na produção de um determinado item, a fim de aumentar a produtividade ou “reduzir” os custos de produção e no mesmo instante que nos deparamos com tal situação, podemos perceber com um simples olhar “enxuto” uma quantidade significativa de materiais em processo, peças “estocadas” em processo aguardando a próxima operação, ou seja, um W.I.P (work in process) elevado, que evidencia uma série de desperdícios. Não sendo suficiente o esforço contínuo dos processistas para reduzir os custos, as empresas a realizam investimentos com uma ordem de grandeza significativa, que geralmente são equipamentos de alta tecnologia e que com certeza melhoram os processos individuais, reduzindo o tempo de produção (tempo em que há agregação de valor), ou até mesmo redução no quadro de funcionários devido a automação do processo. A melhoria dos processos individuais é importante também, mas as empresas devem atentar-se as atividades que não agregam valor. A redução nos tempos de produção melhora de certa forma o desempenho das organizações e promove uma “certa redução de custos”, mas não o suficiente para satisfazer suas necessidades e a de seus clientes. Essas reduções tímidas não são nada comparadas as reduções obtidas quando as atividades que não agregam valor são eliminadas ou minimizadas, o importante é atacar essas atividades, mas para isso, é necessário identificar onde estão essas atividades.
No livro “A mentalidade enxuta nas empresas” de Womack e Jones é citado 5 etapas para a transformação enxuta de uma organização, sendo elas:
Encontrar um agente de mudança e um sensei, aproveitar ou criar uma crise que faça com que motive a ação na organização, escolher algo que chame a atenção, algo que seja uma vitrine para começar eliminar de forma rápida o desperdício (atividades que não agregam valor), dessa forma fica mais fácil mostrar que pode-se ganhar muito em um curto espaço de tempo e consequentemente torna-se motivador, mas a etapa mais importante segundo Womak e Jones é o mapeamento do fluxo de valor. Não existe ferramenta mais simples e objetiva do que o mapeamento do fluxo de valor. Somente pelo mapeamento do fluxo de valor é possível enxergar o processo do produto de maneira mais ampla e dessa forma identificar os desperdícios que deverão ser eliminados no mapa futuro. Um dado estatístico mostra que em média, 95% das atividades na produção de um produto não agregam valor!
No livro “O modelo Toyota – manual prático de aplicação”, Liker e Meier citam a ferramenta na sua origem, ou seja, na própria Toyota onde Ohno criou a uma divisão a OMCD (Operation management consulting division) para disseminar os princípios do STP em toda a fábrica e nos fornecedores da Toyota. Nessa divisão os funcionários aprendiam na prática e é isso que sugerem os autores, assim como  Rother, Shook e outros.
Para a elaboração do mapa do fluxo de valor, não existe uma forma mágica, é trabalho puro mesmo é mão na massa!
Pois bem, mas por onde começar?
Um ponto que requer muita atenção no processo de mapeamento do fluxo de valor, ressaltado na literatura e que realmente faz a diferença é nunca imaginar que atrás de um computador com um softwares específicos (Visio, Igrafx, entre outros) é possível mapear o fluxo de valor de qualquer produto, o software não ajudará em nada no momento da elaboração do mapa.
Antes de iniciar o mapeamento é necessário compreender e conhecer alguns dados básicos do processo :
O tempo de ciclo, lead time, disponibilidade efetiva do(s) equipamento(s), tamanho dos lotes de produção, número de operadores disponíveis e variações do produto.
Um erro muito comum ao iniciar o mapeamento do fluxo de valor e querer mapear todo o processo produtivo da empresa, o profissional pode até conseguir, mas com certeza o mapeamento não sairá do papel. O ideal é separar as famílias de produto e iniciar o mapeamento pela família que é “o carro chefe da empresa”.
Feito a análise da família do produto “best seller” é hora de ir ao chão de fábrica equipado com a papel, prancheta, lápis, borracha e cronometro (nunca se basear no tempo padrão das operações). O início do processo de mapeamento do fluxo de valor se da na expedição do produto passando ponto a ponto até chegar ao início da produção do produto, isso mesmo, o processo é iniciado do fim para o começo, dessa forma conseguimos “enxergar” o fluxo em uma visão mais próxima do que o cliente enxergaria.
O objetivo aqui não é ensinar a “fazer” um mapa do fluxo de valor, mesmo porque para aprender a mapear o fluxo de valor, como dito, não há outra forma, é fazer! Mas, algumas dicas retiradas da literatura e que realmente funcionam servem como base para o início do trabalho.
1- A regra no mapeamento do fluxo de valor é que o mapa do estado futuro deve ser facilitado por alguém com bons conhecimentos no sistema enxuto.
2- O mapa do estado atual serve somente como base para o mapa do estado futuro. Não devemos nos entusiasmar quando enxergamos as perdas, pois assim tendemos a ataca-las imediatamente esquecendo o verdadeiro propósito do mapa que é a representação do que se tenta idealizar para o processo.
3- Não devemos exagerar nos detalhes do mapa, querer enriquecer o mapa com detalhes em demasia, pode acarretar num trabalho de baixa qualidade.
4- O maior objetivo do mapeamento do fluxo de valor, é colocar em prática o que foi proposto no mapa futuro, no livro “aprendendo a enxergar” , é comentado a importância do desenvolvimento de um plano de ação para colocar em prática o proposto, mas muitas vezes isso é ignorado e então o mapa vira apenas mais um quadro de parede!
5- Outro erro muito comum, é o profissional mapear o fluxo de valor e “engaveta-lo” isso ocorre por exemplo quando concluímos um treinamento e estamos ansiosos para por em prática o que aprendemos. O momento ideal para mapear o fluxo de valor é quando vamos realmente utiliza-lo.
6- Faça um mapa e implante as melhorias, faça o outro e trabalhe na sua implantação e assim sucessivamente.
7- O mapeamento deve ser liderado pelo gerente da planta ou diretor e esse deve se dedicar integralmente ao processo de transformação enxuta da empresa
8- Não acredite que depois de implantado as melhorias propostas no mapa futuro o trabalho terminou, esse é apenas o início do trabalho, caso não tenha uma sequencia, o trabalho iniciado possivelmente voltará a ser um “foco” de desperdício e tudo que foi feito será perdido.
Um excelente livro para quem quer se aprofundar no assunto é o Aprendendo a enxergar, nesse pequeno, porém rico livro é possível entender com um pouco mais de profundidade o assunto.
Outra fonte que pode ser consultada é o youtube, tente pesquisar por value stream mapping e não por mapeamento do fluxo de valor, pois infelizmente no Brasil ainda não temos muito material disponível.
Nesse link é possível encontrar dezenas de videos sobre mapeamento do fluxo de valor, não assisti a todos, mas tem bons videos.
Mão na massa!

Os princípios da competitividade parte 3

Como comentado no post anterior, fazer melhor é igual a produzir um bem ou produto que atenda as expectativas do cliente dentro das exigências determinada pelo mesmo (identificação do valor para o cliente). E para fazer melhor as indústrias de manufatura devem atentar-se a cinco pontos primordiais que são:

1- Produzir corretamente sem erros

Significa entregar o produto para o cliente sem erros, em conformidade com o que foi solicitado.

Não é difícil ocorrer não conformidades por falta de atenção, erros operacionais, ferramentas inapropriadas, máquinas com defeitos e assim por diante, mas muitas vezes essas não conformidades não são identificadas ou relatadas, e pior, por medo o operador deixa de comunicar a chefia sobre a não conformidade. Isso acarreta uma série de transtornos não só para o cliente, mas principalmente para a empresa que fica com sua imagem “manchada” por entregar um produto fora do especificado. Mas como evitar esse tipo de problema?
Na verdade existe uma série de variáveis devem ser tratadas, mas algumas delas são fáceis de serem implementadas e ajudam no processo de redução de não conformidades:

– O treinamento de operadores e responsáveis pela fabricação dos produtos é um dos pontos fundamentais para que a empresa sempre entregue seus produtos dentro do especificado para seus clientes, pois se operadores e responsáveis pela fabricação souberem exatamente o que ocorre quando um produto não conforme é entregue para o cliente e os mesmos souberem também que não serão punidos por terem cometido o erro, sem sombra de dúvida os erros diminuirão e muito, mesmo porque operadores devem sentir-se parte do processo, entenderem que são importantes para o sucesso da empresa e que se produzirem corretamente ou apontarem eventuais não conformidades durante a fabricação estarão não só trazendo benefícios para a empresa, mas para si próprio, pois se a empresa ganha todos ganham. Ainda temos uma série de outros fatores como limpeza, organização, respeito profissional, ambiente favorável a motivação entre outros, mas o mais importe é que a empresa nunca entregue os produtos não conformes aos seus clientes.
– Outras variáveis que minimizam e muito as não conformidades dentro de um ambiente de fabricação e requer apenas o investimento básico para a produção são: dispositivos a prova de erros, também conhecidos por poka yoke que nada mais são dos que dispositivos criados para facilitar a identificação de não conformidades, um bom exemplo de poka yoke é o calibrador tampão passa não passa, manutenção preventiva de máquinas e dispositivos, ferramentas em bom estado, instrumentos de medição calibrados e em bom estado são outras variáveis que devem ter muita atenção. Não que isso reduza a zero as não conformidades, mas as diminui sensivelmente. Em outros textos tratarei cada uma dessas variáveis com mais profundidade.

2- Produzir rapidamente

Significa produzir com um intervalo de tempo entre o início da fabricação e a entrega do produto seja aceitável para o cliente. Esse tempo pode ser minimizado de várias formas também. Um bom exemplo é o sistema puxado de produção. Se um item é frequente, esse pode ser colocado no que chamamos de supermercado e assim, sempre que o cliente solicitar o produto será prontamente atendido. Outras formas de produzir rapidamente estão ligas diretamente com o item 4 desse texto que é ter um processo de fabricação flexível.

3- Ser pontual

Para atender a essa exigência, alguns conceitos devem ser levados ao pé da letra, uma programação de produção bem elaborada pode atender a essa exigência, porém nem sempre é o que acontece no chão de fábrica, mas se a empresa conhecer seu tempo takt e nivelar a produção (Heijunka) de acordo com a quantidade e o tipo de produto durante um período fixo de tempo, será possível atender de maneira eficiente as exigências do cliente e ao mesmo tempo evitar o excesso de estoque, reduzir custos, tempo de atravessamento, mão-de-obra e assim por diante. Nivele sua produção e uma das exigências do seu cliente será atendida.

4- Flexibilidade nos processos de produção

Significa atender as flutuações da demanda. Quem nunca se deparou com situações que paralisam totalmente a produção de um produto para priorizar outro?

Essa situação é muito comum, por isso a função de fabricação, manufatura ou produção deve ser flexível o suficiente para atender essas flutuações.
Troca rápida de ferramentas (SMED), 5s, sistema puxado de produção, manutenção preventiva, são quatro ferramentas que auxiliam a fábrica a absorver essas flutuações de forma tranquila, sem atropelos.

5- Reduzir custos continuamente

Isso significa que a empresa pode vender seus produtos a preços mais competitivos. Para atingir a redução de custos desejáveis medidas administrativas podem ser tomadas e reduzem os custos também, mas de forma muito tímida, na verdade para a obtenção desejada da redução de custos a empresa é obrigada a eliminar os desperdícios na produção. E para tal existe a produção enxuta com seus cinco princípios e a eliminação dos sete tipos de desperdícios, esse último é a principal ferramenta para a redução de custos, pois por definição desperdício é tudo aquilo que absorve recursos, mas não cria valor, ou em outras palavras tudo que o cliente não deseja pagar, sendo assim, pergunte-se sempre: essa atividade agrega ou não valor ao cliente? Caso não agregue valor, tente eliminá-la, mas se não for possível, tente mudar a forma de como é feita.
Apresentei os cinco pontos que permitem a empresa produzir melhor. Não fica a menor dúvida que a empresa que busca incessantemente atender as expectativas do seu cliente busca também dentro de seu processo os cinco pontos para atender os princípios da competitividade, mas é sempre muito importante e fundamental no processo de melhoria a empresa tratar a questão: “O que meu cliente deseja?” Ou “O que é valor para meu cliente?”
Todos os cursos que ofereço tem o objetivo de atender esses cinco pontos apresentados aqui. Caso queira iniciar uma jornada para aumentar a competitividade da empresa que trabalha, faça os cursos ead que disponibilizo gratuitamente no site http://furlani.eng.br/ead

Os princípios da competitividade parte 2

Não é difícil encontrar empresas onde a função de produção ou manufatura é vista como um obstáculo para os esforços competitivos da empresa. Já vivenciei isso em algumas empresas.
Em boa parte das indústrias de manufatura que iniciei o trabalho de consultoria o discurso sempre foi o mesmo: “Nosso custo com mão de obra na fábrica é muito alto, precisamos urgentemente reduzir os custos na fabricação, pois se não o fizermos não teremos condições de ser competitivos”.
Diante dessa colocação sempre perguntei:
O que a empresa deseja da fábrica?
Que papel a produção desempenha na vida da empresa?
Essas duas questões são amplamente discutidas durante as primeiras reuniões, até que os responsáveis sentem-se convencidos de que a manufatura é a principal razão da empresa existir.
Vale lembrar que quando estamos falando de manufatura, estamos falando também de profissionais especializados e por esse motivo vendem sua mão de obra a um preço justo pelo que fazem.
O grande problema não é a mão de obra que tem o valor elevado, elevando consequentemente os custos de produção, o problema está na maneira de como os produtos são produzidos, como os recursos da empresa são utilizados e assim por diante.
O sucesso de uma indústria de manufatura está ligado diretamente ao desempenho da função de fabricação, essa deve estar acima dos seus concorrentes, ou seja, os seus produtos tem uma especificação mais próximas das necessidades dos clientes do que os produzidos pelos concorrentes. Os produtos são fabricados atendendo as necessidades do cliente final que podem ser diversas, mas que a função de manufatura terá que atender.
Olhando por esse prisma, fica fácil a identificação de que o cliente determina o que é importante.
A instalação de um conjunto de metas e objetivos para a manufatura é a tradução das necessidades reais e potenciais dos clientes, isso significa identificar, por exemplo, se o preço é mais importante do que o prazo de entrega; porém, todas as variáveis exigidas pelos clientes tem peso igual às vistas da função de manufatura.
Seja qual for a maneira de identificar as necessidades dos clientes a verdade é que a função de manufatura deverá sempre estar pronta para fabricar um produto da melhor forma possível, ou seja, fazer melhor e fazer melhor significa cinco pontos: Não cometer erros, fazer rápido, ser pontual, ser flexível e ter preço competitivo. Esses cinco pontos serão comentados um a um no próximo texto “Os princípios da competitividade parte 3”.

Os princípios da competitividade parte 1

Em indústrias de manufatura, a função de fabricação representa o grosso do ativo e a maior parte de colaboradores, mas é um equívoco pensar na fabricação como “o grosso” do ativo. A fabricação é a verdadeira raiz da empresa, segundo Slack a fabricação são “os ossos, nervos e músculos” da indústria de manufatura. Com uma função de fabricação enxuta, saudável, é possível criar fortes alicerces para a empresa e assim suportar os ataques da concorrência, principalmente quando a concorrência é o tão temido mercado asiático (Chineses).

Não importa o quão seja bem definida a estratégia de uma empresa, se a função de fabricação for “doente” toda a estratégia estará comprometida.
A estratégia somente fará sentido se puder ser operacionalizada. Não que a estratégia não seja importante, muito pelo contrário, mas deve estar bem alinhada com o alicerce bem construído da função de fabricação.
E como o profissional da manufatura pode ajudar a empresa a ter uma função de manufatura “saudável”? Resposta: Buscando aperfeiçoamento profissional. Essa é uma das minhas propostas, compartilhar conhecimento através dos cursos de capacitação oferecidos no site.
O que ofereço não é apenas um curso de capacitação é a oportunidade do profissional ampliar seus horizontes, pois além dos cursos há também um fórum permanente para eventuais dúvidas, além de contato via skype comigo ou com outros participantes dos cursos, tudo isso para aplicar na prática os conhecimentos adquiridos no curso.
Com isso é possível criar uma função de fabricação forte e que esteja sempre alinhada com as estratégias da empresa suportando os ataques de concorrentes, principalmente o mercado Chinês!
Um bom exemplo do que estou relatando pode ser lido no Blog do Marcondes no post: http://blogdomarcondes.cimm.com.br/2012/02/22/harb-e-os-chineses

Não há segredo basta tornar sua função de fabricação forte e enxuta!

Fazer mais com o mesmo

Imagine a seguinte situação:
Empresa passando por uma dificuldade financeira, necessitando
ampliar seus negócios para sair da crise financeira; a produção aparentemente não possui mais capacidade para produzir, ou seja, a capacidade produtiva está totalmente tomada, por sua vez, o departamento de vendas fica impossibilitado de prospectar novos negócios devido a capacidade da produção não atender novos pedidos. O que fazer?
Em boa parte das empresas os líderes sempre pensam que o melhor para atingir resultados é investir em mais equipamentos, mais pessoal, ampliar os estoques, aumentar o espaço físico, gerar horas extras, enfim, aumentar os gastos. Sim, isso não é investimento e sim gasto, é apenas mascarar uma situação de baixa produtividade com medidas econômicas que tornam lideranças em verdadeiros oráculos.
Administrar com dinheiro é fácil, mas e se a situação financeira da empresa não está tão confortável como citado no início do texto e é necessário o aumento de produtividade para ampliar a capacidade de vendas também?
Aí é que está o “X” da questão, muitos profissionais prontamente desistem da jornada de ampliar a produtividade, pois acham que é impossível melhorar sem investimentos, ou então focam em melhorias insignificantes como, por exemplo, baixar o tempo de produção de uma peça de 15min para 14,5min, claro que houve ganho, mas esse não é o ganho necessário para ampliar a capacidade de produção, tão pouco para abrir espaço para novos negócios.
Pensar da trabalho e aí é que reside o problema.
Os profissionais devem pensar como alterar os processos tanto organizacionais como os processos de produção, tentar enxergar onde estão os desperdícios para eliminá-los para aí sim obter ganhos de produtividade significativos e consequentemente ampliar a capacidade de produção e proporcionar ao departamento de vendas condições para que possam prospectar novos negócios e melhorar a saúde financeira da empresa.
Mas como fazer isso?
É nessa hora que os profissionais das áreas de processos e produção entram em ação, estudando os processos já existentes e eliminando os desperdícios e para isso é imprescindível a utilização de ferramentas Lean e racionalização industrial, como por exemplo:
Mapeamento do fluxo de valor (proporciona uma visão clara dos desperdícios no processo),
SMED – troca rápida de ferramentas (reduz o tempo de preparação das máquinas, proporcionando ganhos efetivos de trabalho),
5s (no mínimo três desperdícios são minimizados),
Sistemas híbridos de produção (uma combinação de produção puxada com produção empurrada, o que é frequente puxe o que não é frequente empurre),
Tempos e métodos e cronoanálise (estudo do tempo de produção e análise desse tempo proporciona uma condição indispensável para a empresa saber o quanto está realmente ocupada).
Com os cursos que ofereço no site http://furlani.eng.br/ead o profissional ligado a melhoria de processos terá condições de iniciar uma jornada na eliminação de desperdícios e ampliação da capacidade de produção, mas um ponto é importante ressaltar, não basta apenas conhecermos as técnicas devemos sim pensar, pensar e pensar. Não tente nunca adequar a empresa a técnicas e ferramentas e sim a técnicas e ferramentas a realidade da empresa.

5s: Aumento de produtividade com simplicidade

Venho novamente dizer em poucas palavras sobre mais uma ferramenta Lean disponível nos cursos E.A.D.

No último post sobre o mapeamento do fluxo de valor, citei a busca incansável das empresas por aumento de produtividade, onde pode-se notar investimentos significativos em equipamentos de última geração que reduzem o tempo em que está agregando valor ao produto, mas e o tempo que não agrega valor?
Uma ferramenta utilizada na produção enxuta muito eficiente e eficaz, que gera excelentes resultados para a organização é o programa 5’s. Esse programa segundo consta na literatura foi desenvolvido por Kaouru Ishikawa no Japão em 1950, o programa ganhou força possivelmente devido a necessidade de reorganizar uma nação reduzida após a derrota na segunda guerra mundial. Neste período o programa já demonstrava sua eficácia, tornando-o um poderoso aliado no aumento da produtividade.
O programa 5s foi oficialmente lançado no Brasil em 1991 graças aos esforços dos pesquisadores da escola de engenharia da Universidade Federal de Minas Gerais.
Mas, mesmo com relatos históricos diversos trabalhos acadêmicos, livros, periódicos, entre outros publicados sobre o tema e todo o seu potencial, muitas empresas ainda relutam em utilizá-lo, acreditando que o 5s é apenas mais uma “moda antiga” que não serve para o mundo ocidental, porém, a verdade é outra, o que de fato ocorre é a má utilização ou implantação do programa o que acaba gerando esse descrédito.
“Difícil não é fazer, mas sim manter”
Imagine o seguinte, a empresa mantém:
Ferramentas desorganizadas, ambiente sujo, excesso de ferramentas e ou material de trabalho, funcionários desmotivados, trabalho sem padrão, a alta direção da empresa não mostra comprometimento e ou envolvimento com o trabalho.
Qual é a produtividade dessa empresa? Difícil responder em números, mas com certeza é baixa.
Porém, na mesma organização é feito um trabalho que resulta em:
Manter apenas o necessário para que o trabalho seja feito, esse necessário está sempre organizado, arrumado, limpo, a forma de trabalho está padronizada e os funcionários da organização são disciplinados e ainda a alta direção da empresa compromete-se em manter a organização dessa forma dando o maior exemplo.
Pergunta: Qual é a produtividade dessa empresa? Novamente é difícil responder em números, mas com certeza é pelo menos 20% em média, superior a situação anterior, isso mesmo 20% em média e sem grandes esforços.
Mas vale a pena ressaltar que o programa 5s não é autossustentável, requer disciplina e muita disciplina. E para “criar” essa disciplina, nada melhor que auditorias constantes e de surpresa!
Dentre tantos benefícios do programa, é possível apontar alguns. Abaixo segue um breve descritivo de cada “S” e seus benefícios:

SEIRI – Senso de utilização

Separar o útil do desnecessário, mesmo que o desnecessário tenha um valor significativo.
Através disso é possível eliminar tudo que não possui utilidade e que possivelmente acarretará em algum tipo de problema.
Benefícios do SEIRI
-Liberação de espaço;
-Eliminação de erros na utilização de peças e dispositivos;
-Redução no tempo de procura de materiais;
-Diminuição de acidentes.

SEITON – Senso de ordenação

“Um lugar para cada coisa e cada coisa no seu lugar”
Este senso tem como objetivo colocar ou dispor objetos de forma correta, ou seja, deve se definir um lugar para as ferramentas de trabalho guardá-las e obedecer às regras, onde cada objeto tem que ter nome. Portanto, o senso de arrumação ou ordenação permite a localização dos objetos com maior facilidade, evitando perda de tempo com a procura. Como ponto de partida para a aplicação deste senso, deve-se averiguar com frequência a utilização dos objetos, definindo o que deve ser descartado, e o que deve ser mantido como itens reservas, o que deve ser guardado em locais distantes, o que deve ser guardado no local de trabalho e finalmente, o que deve ser colocado sempre à disposição.
Benefícios do SEITON
-Ferramentas mais usadas ficam mais próximas do local de trabalho;
-Perde-se menos tempo procurando ferramentas;
-Facilidade de se identificar o desaparecimento de ferramentas;
-Ambiente de trabalho mais organizado.

SEISO – Senso de limpeza

Este senso significa ter um procedimento para manter o local de trabalho sempre limpo através da identificação e neutralização das fontes de sujeira.
Para produzir com qualidade é fundamental que o ambiente de trabalho seja agradável, para isso é de suma importância manter as máquinas e ferramentas sempre limpas. Além do bem estar causado pela limpeza a impressão causada a clientes e fornecedores será melhorada ocasionando uma boa impressão da organização. Portanto, o programa encara a questão da limpeza, tanto no seu real significado, como na questão da inspeção através dela.
Benefícios do SEISO
-Contribui para a saúde das pessoas;
-Auxilia na prevenção de acidentes;
-Ambiente menos propício a gerar desgastes de máquinas;
-Facilita a manutenção;
-Boa impressão à clientes e visitantes;
-Aumento da vida útil dos equipamentos.

SEIKETSU – Senso de padronização

Significa ter um padrão visual de organização e distribuição de recursos pela fábrica, de acordo com atributos-chave para a empresa. Basicamente, o objetivo deste senso é manter os três sensos anteriores, utilização, ordenação e limpeza.
Este item inclui outras considerações, tais como cores, formas, iluminação, ventilação, calor, vestuário, higiene pessoal e tudo o que causar a impressão de limpeza. É destacado disso tudo, o gerenciamento das cores, desde as paredes do ambiente até a cor dos uniformes dos funcionários. Além disso, o gerenciamento visual, que consiste na análise crítica de tudo que é perceptível ao olho humano e a criatividade para a implantação de técnicas que tornem o ambiente de trabalho mais agradável, são fundamentais para a introdução deste senso.
Benefícios do SEIKETSU
-Melhoria visual;
-Padronização dos processos;
-Melhoria do ambiente;
-Mudança no comportamento de hábitos;
-Incremento de eficiência;

SHITSUKE – Senso da autodisciplina

Significa seguir a disciplina dos 4 primeiros S´s. Significa também seguir as ordens, e ter ética no trabalho.
Este senso é o mais difícil de ser implantado, pois requer uma mudança comportamental de todos na organização.
A execução das tarefas deve ser da maneira como realmente foram determinadas. Este senso destaca a criação de um ambiente de trabalho agradável e que todos os funcionários desenvolvam bons hábitos. Disciplina não é punição ou submissão às regras existentes, e sim atitudes que irão ajudar as pessoas a tornarem-se melhor.
Benefícios do SHITSUKE
-Todos assumem a responsabilidade;
-Detecção precoce das anormalidades;
-Motivação profissional;
-Delegação de autoridade e responsabilidade;
-Respeito ao ser humano;
-Respeito a hierarquia.

“Quer aumentar a produtividade na empresa? Comece varrendo o Chão!”

Kaoru Ishikawa.

Moderizar o ensino também é importante

O caderno de economia do estadão apresenta um texto disponível nesse link sobre o incentivo que o governo pretende dar a indústria para modernizar o parque fabril. Isso é extremamente importante, pois os profissionais que trabalham em indústrias de manufatura sabem bem qual a situação do parque fabril brasileiro ainda mais quando falamos de pequenas e médias empresas, porém, vejo que é necessário também rever os currículos dos cursos técnicos no Brasil e a maneira como são apresentadas as disciplinas que teoricamente deveriam preparar o profissional para o mercado de trabalho. Vi em algumas situações alunos de cursos de engenharia que nem sequer haviam escutado termos que fazem parte do dia a dia dos profissionais das áreas de processos. Isso é muito preocupante, pois de nada adianta as empresas terem máquinas modernas se os profissionais responsáveis pelo planejamento de produção, projeto e desenvolvimento de produtos e processos de fabricação não trabalharem em conjunto e reduzir os desperdícios na cadeia produtiva.
Os cursos oferecidos no site tem essa proposta. Mostrar de forma prática através das ferramentas Lean a racionalização industrial que tais desperdícios podem ser minimizados facilmente. Comprar e produzir o necessário, quando necessário e na quantidade necessária.

Toyota: Uma empresa a ser seguida

No dia 14/04/2014 foi publicado um texto no Jornal do carro com o título: “Toyota substitui robôs por homens no Japão” disponível nesse link.
Quando li a notícia confesso que o primeiro pensamento que veio a cabeça foi: Quem sabe faz ao vivo.
E por que esse pensamento?
Porque na verdade a Toyota sempre serviu de inspiração para a grande maioria das empresas no mundo seja o ramo que for. O modelo Toyota seduziu, inspirou e continua inspirando diversos empresários, engenheiros e técnicos na busca incessante para a eliminação de desperdícios na cadeia produtiva.
Porém, além do problema envolvendo alguns modelos da fábrica Japonesa que culminou na decisão de trocar robôs por homens há também uma questão muito interessante que envolve a filosofia da empresa.
No livro “O modelo Toyota” de Liker e Meier, o capítulo 2 começa com uma questão que é sempre discutida nas empresas.

Qual é a filosofia de sua empresa?

Como citado no livro e eu mesmo pude presenciar muitas vezes nas empresas que trabalhei a resposta é sempre a mesma:
“A empresa existe para ganhar dinheiro”.
Mas será que a resposta é sensata? Depois de muito estudar sobre a Toyota e tendo como exemplo algumas diretrizes da empresa fico convencido de que essa não é a resposta mais sensata.
A grande maioria das empresas desenvolvem planos para cinco anos, a Toyota desenvolve seus planos para 500 anos! Isso mesmo 500 anos (Liker, Meier, 2007).
Segundo os autores não é necessário saber o que a empresa estará fazendo daqui a 500 anos, mas a questão é saber se a empresa estará em funcionamento daqui a 500 anos.
Além disso, completa os autores “a Toyota evoluiu para um organismo vivo que deseja primeiro sobreviver a fim de continuar a contribuir. Contribuir para a sociedade, para a comunidade e todos os seus funcionários e parceiros”.
Com base nessas afirmações, não me causa estranheza a decisão da Toyota em substituir robôs por homens. Como citado, houve o problema técnico que impulsionou a decisão, mas fica evidente a filosofia da empresa.
Por esse e outros tantos motivos a Toyota é um modelo de empresa a ser seguida!
O trabalho é longo, mas toda maratona começa com um passo e toda chuva começa com um pingo!
Estudar, trabalhar, persistir e jamais desistir!

Por que ferramentas Lean e não produção enxuta?

Um dos meus objetivos e difundir cada vez mais cursos a distância voltados para as áreas de engenharia de processos e engenharia de produção, isso já ficou claro em outros textos. Tenho plena convicção que tudo na vida deve ser muito transparente e para tal vale a pena esclarecer algumas diferenças entre “Produção enxuta” e “Ferrramentas Lean”.

A produção enxuta é muito mais do que um apanhado de ferramentas para aumentar a produtividade, é uma filosofia de trabalho, uma nova forma de pensar sobre conceitos administrativos e produtivos. Se perguntarmos para um executivo da alta administração de uma empresa qual o motivo da empresa existir, logo virá a resposta: “Para ganhar dinheiro.” E é aí que começa o grande erro, se uma empresa existir apenas para ganhar dinheiro, então não seria mais fácil vender todo patrimônio e aplicar o dinheiro? Tenho certeza que se tal ação for tomada será muito mais vantajoso para aqueles que pensam que a empresa existe apenas para ganhar dinheiro. Agora, se perguntarmos a uma empresa que tem a mentalidade enxuta em sua essência a resposta com toda certeza será “Gerar valor para o cliente, sociedade e a economia”, logo, é fácil entender por que ofereço cursos dentro da área ferramentas Lean e não Sistema Toyota de produção, por que a mentalidade enxuta não se aprende através de uma receita, um guia prático. O que procuro passar adiante é o conhecimento teórico e prático de minha vida profissional para aqueles que pretendem se aperfeiçoar nas áreas de engenharia de produção e processos, buscando incessantemente a melhoria contínua nas empresas que trabalham. Aplicando as ferramentas Lean e mantendo a sustentabilidade do trabalho realizado, logo surgirão resultados expressivos no chão de fábrica e isso é um bom começo para mudar a maneira de pensar da empresa. O trabalho é longo e cheio de percalços, mas como mencionado no filme Transformers: “Não há vitória sem sacrifícios”.

Bem feito ou para ontem?

Conheci um gerente de manufatura que sempre que chamado para uma tarefa difícil indagava: Você quer isso bem feito ou quer para ontem? E ele mesmo respondia: “Decida, pois não pode ter os dois”.
A maneira como o gerente dizia isso era tão efetiva que ninguém se atrevia a contradizê-lo.
Sempre afirmava que uma fábrica não poderia ser boa em tudo. Jamais eram discutidos assuntos tal como aumento de capacidade fabril, maior faixa de produtos, maior velocidade de entrega e até mesmo produtos mais baratos.
Uma pena, posteriormente, todos conseguiram enxergar que o gerente estava errado.
Talvez não seja possível de imediato ter a coisa bem feita e para ontem, mas é o caminho que deve ser seguido pelas indústrias de manufatura, ou seja, trabalhar para ter um produto que atenda as expectativas do cliente, no tempo, preço e valor percebido.
Meu trabalho é focado nisso!
Os cursos E.A.D que ofereço além de consultoria são voltados para o chão de fábrica, onde a “coisa acontece”, é aí que a empresa deve dar maior atenção no início de uma jornada de melhorias.
Reduza os tempos de setup, puxe a produção onde possível, organize a fábrica, determine os tempos de produção, controle a produção visualmente, padronize as operações e finalmente melhore continuamente.
Meu maior objetivo é contribuir com profissionais da área e empresas para que possamos nos tornar um país competitivo.