As dificuldades para sustentar o Lean manufcturing: Uma abordagem prática

As dificuldades para sustentar o Lean manufcturing: Uma abordagem prática

A experiência

Trabalho desde 1984 em indústrias. Claro que neste ano trabalhei como aprendiz de torneiro mecânico e só entendia de torno mecânico, ou pelo menos achava isso. Eu era apenas um garoto.

Mas o que quero neste texto é pontuar sob minha perspectiva os erros que as empresas cometem não só quando o assunto é Lean manufacturing, mas uma visão de o “por que” as empresas falham em alcançar os objetivos desejados.

Não importa qual o tamanho da empresa ou se é multinacional ou empresa familiar. O que mais vi e vejo no mundo corporativo são empresas correndo desenfreadamente atrás do faturamento do mês. E isso faz total sentido do ponto de vista financeiro, pois se não tiver lucro ou pelo menos o faturamento a empresa não conseguirá honrar seus compromissos, seja com funcionários ou fornecedores.

Rotinas são massacrantes

A rotina consome mentes brilhantes, pois estão sempre apagando incêndios e tentando encaixar nas suas rotinas melhores práticas.

Quando o assunto é lean manufacturing aí então é algo que as vezes da vontade literalmente de chorar. Tentam falar em Lean dentro das empresas e aí vem uma enxurrada de planos de ação tentando tirar leite de pedra.

São verdadeiras overdoses de eventos kaizen. Não digo que o evento kaizen é algo ruim, eu mesmo amo eventos kaizens. Mas serão necessários tantos eventos kaizens? E os eventos kaizens são realmente kaizen (mudança tranquila) ou são meramente Kaikakus (mudança abrupta, radical)?

Nesse sentido é importante refletir sobre uma frase de Taiichi Ohno que dizia “o que estamos fazendo é olhar a linha do tempo desde o pedido do cliente até o momento de receber o dinheiro e o trabalho é encurtar essa linha do tempo”.

Lean mecanicista vs Lean orgânico

Confesso que antes de ler o Modelo Toyota de Jeffrey Liker nunca tinha ouvido falar nessas terminologias. Eu tinha em mente uma coisa certa. O lean não é um amontoado de ferramentas e técnicas para tornar uma empresa enxuta. Ferramentas e técnicas são apenas meios de se obter algum resultado e confesso que quando usamos o SMED em conjunto com o 5s, gestão visual e trabalho padronizado os resultados são animadores. Imagine aumentar a produtividade de um determinado processo em 150% em uma semana após o planejamento? É algo de tirar o folego.

Mas essa velocidade tem um preço. No começo há uma euforia incomensurável com os resultados, mas aos poucos o processo vai retornando ao que era. Já presenciei em empresas uma quantidade absurda de formulários que os operadores deveriam preencher no “pé da máquina” para mostrar que o processo que foi implantado estava indo de vento em popa. Isso funciona, mas tem um efeito devastador. A desmotivação. Imagine cada vez que o operador tiver que preparar uma máquina ter que se preocupar em preencher vários formulários. É massacrante. O operador tem que se concentrar naquilo que faz bem e com isso esse mesmo operador pode oferecer soluções melhores. Isso é Gemba.

Auditorias devem ser feitas para garantir o processo, mas se o processo volta ao padrão anterior é porque os operadores não entenderam o conceito do trabalho feito.

Aqui apresento uma adaptação do livro o Modelo Toyota sobre o Lean mecanicista e o Lean orgânico.

Lean mecanicista

Processo:

  • Montar caixa de ferramentas (É pura aplicação de métodos e ferramentas)
  • Mapa detalhado
  • Contratar especialistas (isso demanda um alto investimento)
  • Do topo para a base, coerciva (faz isso e ponto)
  • Baseado em projetos (Muitas vezes são realizados eventos kaizens que dão a impressão de que a empresa está se tornando Lean)
  • Recompensa obediência (Premiação por seguir regras estabelecidas em papel)
  • Amplo programa de comunicação de mão única (só os especialistas têm razão)
  • Meta: ROI para cada ferramenta implementada.

Resultados:

  • Baixo envolvimento/ engajamento
  • Aprendizagem fraca
  • Lean desconectado do dia a dia dos negócios
  • Processos não se sustentam
  • Resultados de negócios inconsistentes

Lean orgânico

Processo:

  • Entendimento claro sobre propósito e direção;
  • Aprender por experimentos; (não se trata de tentativa e erro)
  • Líderes vão na frente e se tornam modelos de comportamento;
  • Apoiar e engajar;
  • Comunicação em duas vias;
  • Não é um projeto, é uma jornada;
  • Meta: Melhoria contínua para superar desafios em todos os níveis.

Resultados:

  • Alto envolvimento e engajamento;
  • Tornar-se adaptável; (é flexibilidade para mudar quando necessário)
  • Organização de aprendizagem; (todos ganham)
  • Melhoria contínua;
  • Alto desempenho.

Qual devo seguir?

Aí entra um paradoxo.

Uma jornada de eliminação de desperdícios deve apagar alguns incêndios, mas não fazer disso uma rotina.

Se a empresa está com máquinas que tem um setup de 2 horas é importante efetivar um estudo para então reduzir esse tempo de setup. Mas para isso é necessário saber se isso está em acordo com o propósito da empresa.

Se a empresa não conseguir responder de imediato qual o seu propósito, então é melhor repensar a energia e tempo gasto para realizar o evento Kaizen para redução no tempo de setup.

Não há uma reposta correta para a questão, pois cada empresa é um universo diferente.

O que as empresas devem perceber é que não é necessário ser uma empresa Lean, a empresa deve ser uma máquina de eliminação de desperdícios em função do propósito.

O que torna uma empresa Lean?

Se um dia alguém encontrar a resposta a essa questão, por favor comunique imediatamente a comunidade Lean.

Muitas empresas colocam metas de realizar inúmeros Kaizens no ano, mas quando chegam no fim do ano e conseguiram realizar os eventos percebem que não melhoraram o todo. Aliás isso é tema de outro artigo que colocaremos no site. Kaizen ou Kaikaku?

Conclusão

Não há mágica. Podemos até começar com implantação de um sistema de produção mecanicista, mas não podemos deixar de lado o sistema de produção orgânico. Esse último é o responsável por sustentar mudanças necessárias para qualquer empresa com foco na eliminação de desperdícios.

Dinheiro é importante, disso não tenho a menor dúvida, mas o mais importante e a pergunta a ser respondida é: preciso produzir mais ou preciso reduzir os custos? Aqui faço um parêntese para uma observação. Custo nada mais é do que as atividades que não agregam valor para o cliente. Se não é necessário é custo.

A Toyota, não por acaso é a montadora mais sólida do mundo.

Devemos sempre ter em mente que devemos criar o sistema de produção para cada empresa. A empresa XPTO jamais será uma empresa Lean (aliás se alguém me responder o que é uma empresa Lean ficarei muito feliz), ou uma Toyota, portanto deve pensar em criar seu próprio sistema de produção.

Devemos usar a experiência e literatura para referenciar mudanças, mas jamais tentar copiar.

Lembre-se

Hoje melhor que ontem e amanhã melhor que hoje.

Seja tartaruga e nunca a lebre.

A tartaruga não para. A lebre corre muito e para.

 

 

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Meu nome é Kleber Furlani sou formado em engenharia mecânica com pós graduação em gestão de projetos e processos organizacionais. Possuo mais de 30 anos em manufatura e mais de 20 anos em gestão Lean, gestão de processos e gestão do do conhecimento. Trabalho para que pessoas e empresas usufruam de todo potencial das técnicas da engenharia de produção.

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